岗位评价的4种方法
华博咨询：岗位评价的4种方法本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总司理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。岗位评价常见的方法有4种。第一叫序列法，第二叫分类法，第三叫因素比力法，第四叫因素评分法或者叫做因素计点法。
一、序列法假设有10个岗位，好比10个科长，然后评价人员组成1个小委员会，这内里有4小我私家组成委员会以后给大家打分或排序。排序以后，综合这4小我私家的方法，最后给大家整个排个序，最后综合排序出来叫序列法。这个很简朴，可是大家一定不要忘了，一般情况下这些专家都是公司的高层，这些高层他都有自己要管的部门或自己要掩护的人，另有许多利益关系，他们在打分的时候可能特别尖端的一两小我私家或者特别落伍了一两小我私家倒问题不大。
越到中间，那些像正态漫衍谁人肚子大的地方，大家伙越容易打起架来，最后把矛盾酿成高层矛盾了，这就没有这个须要了。序列法这个方式优点是特别简朴，容易操作。缺点就是容易引起高层的矛盾，而且最后这种方式给员工做解释的时候也很难明释，这完全是主观的打分的模式。这是序列法的优缺点。
好的地方是简朴易行，欠好的地方是理由不充实，容易引起高层矛盾。它最适合的是公司不大，或者是威权主义的公司，就是老板是一言九鼎，大家都很信服，很有威信，这也好办。
这是所谓序列法。二、分类法。
凭据公司组织结构，先把岗位分成差别种别，好比分成治理类、技术类、营销类、财政类、行政类、技工类、工人类等平分出几类，分出种别以后，基本上根据第一层是员工，第二层是主管，第三层是司理，第四层是总监，第五层是高管。这么一层层切出来，把这岗位切完以后，岗位之间再做一个小的排序调整。这种方式显着的比排序法要往前走一步了，就庞大点了。
庞大点的利益就是看起来更科学。首先分类比力比力细。
而且这种方式也是大家伙相互可比的，例如技术人员一般会和技术人员比，治理人员和治理人员比。那么这种相互比的话，我们就能把矛盾消除在萌芽状态了。
分类法欠好的地方是也得需要在某一级、某一类内里举行主观的、人为的调整，有许多主观的因素在内里，分级的话特别相应的根据行政级别去区分的。这种方式的利益是自己就是公司的行政级别了。
那么这种情况下，相对来说大家比力认可行政的划分了，矛盾会小一点。可是欠好的地方是什么？就是同样同一类级此外岗位，例如治理、技术、营销、财政都是总监，他们放在一类里边，极有可能我们没有措施去排崎岖的时候或者横向排崎岖的时候，就只好大家拿一样的人为得了。这就特别容易引起高层的不适，高层以为这样就不合理。
例如说治理、技术、营销、财政类，那么实际上最高的营销，其次治理，然后技术，最后财政，可能有人就会揭晓这样的意见。也有人正好可能反着的，技术排第一，营销排第二，治理排第三，财政排第四，他有可能这么排序。这样的方式就适合什么样的公司呢？不大不小，也不需要那么逻辑化，可是它也思量大家的可比性，来做内部的大致调整。三、因素比力法因素比力法先把要比力的因素先单拉出来了，例如说给这些人的这些岗位打分，对智力的要求，对技术的要求，对体能的要求，对责任的要求，对事情条件的要求，1、2、3、4、5这五个因素拉出来了，我给一个从0~100的价值也列出来了，最后一个岗位一个岗位的往里放。
这个系统分析员在智力上打几多分，在责任上打几多分，在技术上打几多分，在体能上打几多分，在事情条件上打几多分，每一个岗位的都加个总。如果我们把所有这些岗位都这么加出分来的话，这些岗位之间就可以拿分值举行比对了。因素比力法相对而言就会显得更客观一点，不像适才排序法和分类这种方式比力主观。
可是从智力到价值，从因素到价值，它也涉及到一个主观性。所以其实所有的岗位评价都涉及到一定的主观因素。
那么因素比力法，其实在许多公司会比力简朴的用。为什么这么说？其实有时候会讨论到说我们公司哪些方面是最有价值的，例如说在我们公司是企业文化，员工都特别有冲劲、特别皮实、努力事情，另有学历等等，会提许多这样的因素，提出这些因素来的话，就可以很容易适用因素比力法这种方式来操作，去评价每一个岗位的价值。
所以这种方式特别适合那些老板们比力强势，可是他就不接受新的想法，怎么办呢？你做hr，就跟他们开一个小会，讨论到底哪些因素是对我们公司重要，把这个因素先拉票据出来，以后可以把因素就赋一个值，好比说智力，我可以给到最高分是80分，技术最高分150分，你可以用给他一个加权这种方式，给它把总分设出来。那这样这些高层就会认为这些方法是他们想出来的，就特别容易乐成。
我们前些年在领导一些公司的时候，我们其时有一个小企业的陪同发展的服务，做服务的时候，其时给公司的hr用这种方式把所有的公司高管都给统一起来，最后获得的效果大家都比力认同。这个是因地制宜的一个措施，就用因素比力法好一点。四、因素评分法或因素计点法因素计点法一般情况下咨询公司在用。
那么咨询公司用因素计点法的时候，它会分种别，会思量好有的用15个因素，有的是18个因素，有差别因素。每个因素总结出来以后，它给每个因素加了一个权重，这跟适才是一样的。可是权重出来以后，又把权重下面的每个因素分出许多差别的子因素来，每一个子因素它有一个分数段。
好比叫岗位责任，大的因素叫岗位责任，但子因素一共有9个，有风险责任、谋划损失责任、决议责任、向导治理责任、内部协调责任、外部协调责任，事情效果责任，组织人事责任，执法责任，差别责任还又有一个小的权重，最后汇总成岗位责任这一个因素的权重。那么这样的因素的这种表做的越细，它应用起来越容易，这是它的利益。
这个因素计点法，其实北美尤其是美国的许多跨国公司，他们来做岗位评价的时候，用这套方式一直在做，那么许多外国的咨询公司到中国来的时候也用这种方式来做，他们研究了大量的企业，有的甚至说研究到1万多个因素做了一个搜集整理，然后形成了一整套的评价的分值。现在市面上比力多的差别的要素计点法的工具。
这些工具我们统一给它起一个名字，叫做统一要素计点法。就是说它对于所有的企业用的这个工具险些是一样的。
固然有些公司对于公司的规模它会有一些区分，可是这个区分只是对最后的总分会有个影响。可是它里边的每一个要素以及每一个要素的赋值，如果这个工具测完你们公司所有的岗位，然后再测此外公司所有岗位的时候，同样名称的两个岗位，好比人力资源总监或财政总监，他们可比性就会很是强。也就是说你只要用这套工具测完你们公司的这小我私家力资源总监，你可以跟全球的任何一个公司的人力资源总监举行比对，这时候他在市场上拿几多钱，拿这么多钱合适与否，就更准确一点。
更看重的是横向比对，可是每个公司的特点一定就被抹杀了。统一要素计点法的利益是内部公正性，到达一定的精度，可是它容易对外举行比对。第二种方式叫做独立要素计点法。华博咨询的一般要素计点法有28个要素，每个要素会有5~6个子项，那么28个要素加上5~6个子项，一百四五十个维度这么庞大。
但其实公司在做每个咨询项目、做岗位评价的时候，都要在这28个要素内里挑或许10来个要素出来，用挑出来的要素再重新组织一个公司的岗位评价工具。大家注意，如果这个工具是你们公司独占的话，你们公司的岗位评价以后这个分数跟此外公司就没有可比性，这是独立要素计点法最大的一个问题。统一要素计点法、独立要素计点法的差异在哪呢？统一要素计点法是内部形成的比例关系，相对来说没有那么准确，可是它可以实现外部比对；独立要素计点法做完是很是准确的，可是它没有措施去实现外部比对。为什么华博咨询在做咨询项目的时候，用这种方式来操作岗位评价呢？我们认为岗位评价其实焦点问题要解决内部公正性，它不是解决外部公正性的事。
那么这种情况下内部公正性的话一定要量的越准确越好。所以一般情况下我们会跟公司前期举行工具的相同，相同完了以后再做工具的整合，我们叫做修订，把公司的工具定下来以后，再开始清理岗位，做岗位培训，然后再开始做岗位评价，最后再做分数汇总。这个是华博咨询跟大部门咨询公司差异比力大的一个点。
关于工人丈量的问题。咱们适才说到技术人员，说到行政职能人员，说到治理层，用要素计点法都可以丈量到，相对来说丈量的效果还都比力准确。可是如果要丈量工人，这就有问题了。理论上工人自我岗位评价，在1952年国际劳工组织专门有一个工人丈量的工具，或许是16~17个要素，每个要素下面会有2~3个子要素。
那套评价工具是专门丈量工人的岗位价值的。大家注意，工人一定存在两个观点，就是一定是岗位价值和能力价值是联合的。
所以一般在我们国家以前工人有8级，工人在同样的岗位上面，技术水平的差异决议了产物质量的差异，这个差异还是很是大的。那么如果你想评价你们公司的技术人员的时候，岗位评价这个工具可能它反而不如能力评价工具对于员工激励效果会更好。我建议岗位评价工具是不得已而为之用的工具，那么理论上评价能力这个是很重要的。
可是要说我来定位基薪，就是人为的最低的出发点，我要定薪它，这可不行以？可以操作，这也不是什么坏事。以上在这4类评价，准确说是4.5个评价工具内里。
第4个要素计点法内里，我们又给它分为独立要素计点法和统一要素计点法两种。是大致岗位评价工具的一个先容。
岳晋平 华博咨询合资首创人，资深咨询照料，治理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源治理和运作履历，以及20余年的咨询、培训履历。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源司理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等海内数十家著名培训机构，是数家海内大型企业团体和外资企业的常年牢固培训讲师，深受学员的广泛好评。
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